Firma del acuerdo entre SAMU y el Sevilla FC.

SAMU firma con el Sevilla FC

El Sevilla FC ha firmado un convenio con SAMU para garantizar la asistencia médico-sanitaria durante los partidos de fútbol y eventos que se celebren en su estadio, el Ramón Sánchez-Pizjuán, situado en la capital sevillana. Este acuerdo, que también se extiende a las instalaciones del Estadio Jesús Navas y la Ciudad Deportiva José Ramón Cisneros Palacios, refuerza el compromiso del club con la seguridad y el bienestar de sus aficionados, jugadores y personal.

El objeto principal del convenio es la prestación de servicios de asistencia a enfermos críticos, urgencias y emergencias, así como el traslado a centros hospitalarios en caso de ser necesario. Esta colaboración será efectiva en todos los encuentros de los primeros equipos masculino y femenino, así como del primer filial y escalafones inferiores, y cubrirá también entrenamientos de equipos visitantes en competiciones nacionales e internacionales.
La duración inicial del contrato es de un año, con la posibilidad de prorrogarse tácitamente. Este enfoque flexible permite al Sevilla FC adaptarse a futuras necesidades y garantizar una cobertura constante de calidad.

La experiencia de SAMU, que cuenta con más de 40 años en el ámbito de las emergencias sanitarias, es un valor añadido para esta colaboración. Su capacidad para planificar y ejecutar operativos en eventos de gran magnitud se ha demostrado en sus intervenciones previas con el Sevilla FC, así como en otros grandes eventos deportivos, como la Maratón de Sevilla. SAMU se encargará de proporcionar un equipo de profesionales altamente cualificados, compuesto por médicos y técnicos especializados en emergencias, asegurando así una atención rápida y eficaz ante cualquier eventualidad sanitaria.

Este acuerdo sigue la estela de una colaboración similar que SAMU firmó en septiembre con el Real Betis Balompié. En ese caso, el dispositivo sanitario se desplegará en el estadio Benito Villamarín, atendiendo no solo a los jugadores y personal técnico, sino también a los miles de espectadores que asisten a los partidos. En ambos casos, los dispositivos estarán compuestos por un equipo multidisciplinario, incluyendo médicos, enfermeros y técnicos de emergencias, respaldados por ambulancias medicalizadas con Soporte Vital Avanzado.

La atención abarcará desde situaciones críticas hasta la asistencia a patologías más comunes, garantizando que todas las emergencias sean atendidas de manera oportuna. Además, SAMU se compromete a ofrecer formación en Soporte Vital Avanzado al personal médico del club, fortaleciendo así las capacidades de respuesta ante emergencias.

Con este nuevo acuerdo, el Sevilla FC y SAMU no solo aseguran un entorno seguro para sus eventos, sino que también reafirman su compromiso con el bienestar de la ciudadanía y el deporte andaluz. Este esfuerzo conjunto subraya la importancia de la preparación y la atención médica en el ámbito deportivo, un aspecto fundamental en el desarrollo de cualquier evento que congregue a grandes multitudes.

Inmaculada Tinoco. Técnico de Cooperación Internacional y Acción Humanitaria

Inmaculada Tinoco: «Quiero sentir que el trabajo que hago vale la pena»

María Inmaculada Tinoco Aldana (Badajoz, 1988) es licenciada en Ciencias Ambientales e ingeniera en Agronomía. Desde junio, vive en Marruecos como técnico expatriada en Cooperación Internacional al Desarrollo y Ayuda Humanitaria de Fundación SAMU.

—Tras más de diez años viviendo en Francia, en junio se mudó a Marruecos tras incorporarse a la plantilla del área de Cooperación Internacional y Acción Humanitaria de Fundación SAMU. ¿Cómo han sido estos primeros meses de trabajo?
—Intensos. En el área de Cooperación Internacional y Acción Humanitaria de SAMU no hay tiempo para aburrirse entre la formulación de proyectos, correcciones, seguimiento de iniciativas y la realización de actividades. Estoy adquiriendo y consolidando conocimientos en este sector, que era justo lo que buscaba al unirme a Fundación SAMU.

—¿Qué le motivó a trabajar en el ámbito de la cooperación internacional al desarrollo y la ayuda humanitaria?
—Desde muy joven me han conmovido profundamente las desigualdades e injusticias en el mundo, así como la forma en que tratamos al planeta. Como persona, sentí el deseo de contribuir a construir un mundo más equitativo, por eso siempre tuve claro que, tarde o temprano, quería trabajar en este ámbito.

—¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
—De lo que más disfruto es de poder trabajar en proyectos tan diversos como salud, agricultura, educación y discapacidad, y ver cómo cada uno de ellos tiene el potencial de generar cambios positivos en las comunidades. Es increíblemente motivador recibir mensajes de nuestros socios locales compartiendo historias de beneficiarios que, con lágrimas en los ojos, agradecen el material recibido, sabiendo que les permitirá mejorar su calidad de vida. Es en esos momentos cuando te dices que tu trabajo realmente vale la pena.

—¿Qué proyectos tiene en marcha actualmente SAMU en Marruecos?
—Actualmente, todos los proyectos que Fundación SAMU tiene en Marruecos se centran en la cooperación al desarrollo. Dos de ellos se desarrollan en la ciudad de Tetuán y su área rural y se enfocan en el ámbito de la discapacidad. Se llevan a cabo en colaboración con la Asociación Hanan y están financiados por el Ayuntamiento de Sevilla y la Agencia Andaluza de Cooperación Internacional al Desarrollo (AACID). El tercer proyecto, en el Alto Atlas, en la región de Marrakech, se ha iniciado recientemente junto a High Atlas Foundation. Su objetivo es mejorar el acceso al agua e impulsar la agricultura en la zona. Está financiado por el Gobierno de las Islas Canarias.

—¿De cuál de estos proyectos se siente más orgullosa?
—Estoy orgullosa de cada uno de los proyectos que estamos llevando a cabo, ya que todos responden a necesidades muy específicas de las comunidades locales y, poco a poco, se están logrando importantes avances. No tengo un proyecto preferido, ya que cada uno aborda distintos desafíos y, sin duda, tendrán un impacto valioso tanto en las zonas urbanas como rurales de Marruecos. Los dos proyectos en Tetuán, por ejemplo, están siendo fundamentales para mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad y sus cuidadoras. Estos proyectos también están ayudando a visibilizar el rol esencial que desempeñan las cuidadoras, lo cual es crucial para el bienestar de toda la comunidad.

—¿Qué papel juegan las mujeres en estos proyectos?
—En los dos proyectos que estamos desarrollando en Tetuán, las mujeres juegan un papel fundamental en el bienestar de las personas con discapacidad. Son ellas quienes asumen la responsabilidad del cuidado, lo que implica una gran carga emocional, económica y de tiempo. A través de estos proyectos, buscamos no solo que las cuidadoras sean beneficiarias, sino también agentes de cambio dentro de sus familias y comunidades. Por otro lado, en las zonas rurales de Marruecos, las mujeres son las principales encargadas de suministrar agua a sus hogares y de cultivar los alimentos para sus familias. Son ellas quienes se desplazan continuamente a la fuente para buscar agua. Lograr que el agua llegue directamente a sus hogares y campos no solo mejora las condiciones de vida de toda la comunidad, sino que especialmente beneficia a las mujeres. Al integrarlas en la gestión de los recursos hídricos, el proyecto mejora el bienestar y seguridad de las mujeres, y también promueve la igualdad de género.

—¿Cuáles son las necesidades más urgentes que ha identificado en las comunidades con las que trabaja?
—Trabajamos con algunas de las poblaciones más vulnerables, por lo que las necesidades son muchas y muy variadas. Desde el acceso a recursos esenciales como el agua, hasta el acompañamiento de personas migrantes y la capacitación de profesionales de los servicios de salud y apoyo social. Cada comunidad tiene sus propias prioridades y desafíos, pero si tuviera que señalar una necesidad particularmente urgente hoy en día, sería la rehabilitación de infraestructuras sanitarias y viviendas tras el terremoto de septiembre de 2023. Un año después de sufrir los devastadores efectos del seísmo, esta región se ha enfrentado a fuertes inundaciones que han acentuado su vulnerabilidad. Las necesidades son muchas y el proceso de reconstrucción será largo y complejo. Por otro lado, las necesidades de la población no se suplen únicamente poniendo a su disposición recursos económicos para comprar materiales o equipos, sino mejorando las capacidades de los profesionales locales. Por ello, en nuestras intervenciones, apostamos por la formación y la sensibilización como pilar fundamental en el fortalecimiento de las competencias de los profesionales locales y de la población.

—¿Con qué otras organizaciones colabora Fundación SAMU en sus proyectos?
—En Tetuán, trabajamos con la Asociación Hanan, que se centra en la protección de niños con discapacidad, y con ATIL, cuya labor es prevenir la exclusión social de menores y jóvenes a través de la educación, la formación profesional y la inserción sociolaboral. En Marrakech, colaboramos con la High Atlas Foundation, cuyos proyectos abarcan la agricultura, el acceso a agua potable, saneamiento y educación. También trabajamos con Alkaram, que se dedica a ayudar a menores en situación vulnerable, especialmente aquellos que viven en la calle o que han sido víctimas de maltrato. Y en Tánger, colaboramos con Tadamon, que se centra en la protección infantil, especialmente de menores migrantes y refugiados, a través de la inserción socio-profesional, la educación y la formación.

—¿Cómo se financian los proyectos de Fundación SAMU en Marruecos?
—Los tres proyectos que estamos ejecutando en Marruecos cuentan con el respaldo de diversas subvenciones públicas que cubren entre el 85% y el 90% de los costes del proyecto. Gracias al Ayuntamiento de Sevilla, a la Agencia Andaluza de Cooperación Internacional al Desarrollo y al gobierno de las Islas Canarias se garantiza que los proyectos aborden necesidades claves en el país, como el fortalecimiento de los servicios de atención a personas con discapacidad y la rehabilitación de sistemas de agua tras el terremoto de 2023. Además de estos tres proyectos, estamos trabajando en la gestión de al menos dos iniciativas más con potenciales financiadores como la Comunidad Autónoma de Madrid y el Gobierno de Aragón. Cada uno de estos proyectos nos permitirá ampliar aún más nuestro impacto en las comunidades vulnerables de Marruecos, tanto en las áreas urbanas como en las zonas rurales, donde la necesidad de intervención es evidente.

—¿Qué valoración hace del impacto de los proyectos que implementa SAMU en la zona?
—Todos nuestros proyectos en Marruecos están en fase de ejecución, por lo que el impacto real se podrá evaluar una vez hayan finalizado. Sin embargo, en lo que va de año, hemos logrado que alrededor de 120 cuidadoras participen en actividades recreativas que les permiten descansar y reducir la carga del cuidado de personas con discapacidad, ofreciéndoles alternativas para su propio bienestar. Además, 60 de ellas han asistido a sesiones de capacitación con enfoque de género, proporcionándoles herramientas para abordar el cuidado desde la perspectiva del autocuidado. También hemos capacitado a 60 profesionales del área urbana de Tetuán (en un proyecto financiado por el Ayuntamiento de Sevilla), mejorando su capacidad para ofrecer atención a personas con discapacidad. En noviembre, en el marco del proyecto financiado por la AACID, capacitaremos a otros 60 profesionales en la zona rural de Tetuán para mejorar la atención en esas comunidades.

—Y a nivel personal, ¿qué espera lograr en un futuro en su carrera profesional?
—Lo que realmente me importa es sentir que el trabajo que hago vale la pena. Aunque llevo años soñando con trabajar algún día en la FAO, no es algo que me quite el sueño. Mi verdadera satisfacción es saber que estoy ayudando a las personas, que estoy aportando algo a la sociedad y que el trabajo que realizo me motiva lo suficiente como para dedicarle al menos ocho horas todos los días sin que me pesen. Para mí, es fundamental que mi trabajo esté alineado con mis valores y, además de apasionarme, me inspire cada día.

Profesionales de SAMU en Estados Unidos.

Respuesta urgente de SAMU al paso del huracán Milton en Florida

El estado de Florida, en Estados Unidos, sigue convertido en el patio de recreo de los más temibles huracanes del mundo. Tras el paso de Helene en septiembre, que dejó a su paso 227 personas muertas y dos millones de personas sin electricidad, el huracán Milton se convirtió a principios de octubre en una nueva amenaza letal para una población que ya estaba extenuada. Mientras los partes meteorológicos alertaban del nuevo desastre en ciernes, Fundación SAMU envió un equipo de cinco voluntarios, liderados por Juan González de Escalada, para sumarse a un contingente de profesionales de SAMU First Response y Project HOPE cuya misión era la de auxiliar a las comunidades afectadas por el desastre.

El 10 de octubre, el equipo formado por profesionales de las tres organizaciones ya estaba operativo en Estados Unidos y un día después ya habían alcanzado las zonas de impacto. Tres días antes, las autoridades de Florida habían declarado el estado de emergencia y habían ordenado la evacuación de miles de residentes de núcleos urbanos de la costa, con imágenes de carreteras atestadas de vehículos que daban la vuelta al mundo. “Nos preparamos para afrontar lo peor”, apuntaba Juan González de Escalada.

El equipo enviado desde España estaba formado por cuatro voluntarios, además del propio González de Escalada, entre Técnicos en Emergencias Sanitarias y técnicos en Emergencias y Protección Civil. Algunos de ellos, alumnos de Escuela SAMU, se enfrentaban a su primera misión. Estos voluntarios se unieron a tres profesionales estadounidenses de SAMU First Response, y tres más de Project HOPE, organización con la que SAMU colabora de forma habitual en misiones internacionales. Dos proyectos recientes son las misiones de Marruecos y de Turquía en 2023, ambas tras terribles terremotos.

El grupo desplazado hasta Florida estaba equipado con un puesto de mando avanzado, una zodiac, un Quad (ATV), dos vehículos 4×4 de alto tonelaje y una furgoneta equipada con material logístico y de ayuda humanitaria (además de material de comunicaciones, motosierras y equipamiento de corte para la poda y tala de árboles caídos por el huracán). Milton dejó el suelo de Florida lleno de árboles caídos y accesos inhabilitados, por lo que el equipo de SAMU se dedicó a labores de limpieza con motosierras y herramientas de poda para despejar las vías de zonas residenciales.

La misión recordó, en muchos aspectos, a intervenciones anteriores de SAMU tras crisis derivadas de desastres metereológicos, como en el temporal Filomena en Madrid o la ciclogénesis en Sevilla, donde también emplearon equipos de corte y poda para liberar zonas afectadas.
“Nuestra misión no es solo brindar apoyo logístico y operativo, sino también asegurarnos de que nuestras acciones fortalezcan el trabajo de quienes ya están sobre el terreno”, explica González de Escalada.

La unión con Project HOPE y la extensión estadounidense de SAMU, SAMU First Response, facilitó una respuesta eficaz y coordinada, y, sobre todo, un rapidísimo despliegue del equipo. SAMU First Response ya está inscrita en el National Voluntary Organizations Active in Disaster (VOAD) y trabaja en constante coordinación con la Agencia Federal de Gestión de Emergencias (FEMA) en Estados Unidos.

La experiencia de SAMU en misiones internacionales garantiza que sus equipos están siempre preparados para operar de manera autónoma, sin convertirse en una carga adicional para las comunidades afectadas. Para esta misión, los voluntarios llevaron consigo 400 litros de combustible, comida, literas y hasta un generador de energía, conscientes de que la capacidad de abastecimiento sería limitada en los primeros días.

La misión finalizó el 17 de octubre, después de una semana de trabajo y más de 4.000 kilómetros recorridos. Según las autoridades de Florida, el paso del ciclón dejó al menos 16 muertos y unos 2,4 millones de hogares y negocios sin electricidad. Unas 80.000 personas tuvieron que pasar la noche en refugios. Sin embargo, también señalaron que los peores escenarios que se preveían por el paso del huracán no se cumplieron.

«Había muchísimo trabajo por hacer, y volver a la normalidad va a requerir meses. Lo primero fue restablecer los suministros de electricidad y combustible. Era espectacular ver a los camiones cisterna saltándose semáforos y cruces escoltados por la policía. Después el trabajo se centró en espacios públicos como parques y playas. Las casas particulares serán las que más tarden en recuperarse. Quizás algunas nunca lo hagan. Pero es de destacar el espíritu de resiliencia del pueblo americano y sus capacidades en cuanto a trabajar en sus casas y su comunidad. El conocido «Do It Yourself». Vimos infinidad de ancianos retirando ramas caídas de sus casas y jardines», relata Juan González de Escalada.

Las intervenciones de SAMU, respaldadas por una experiencia internacional que abarca misiones en Turquía, Ucrania, Marruecos, Chile y Haití, entre otros países, son testimonio del compromiso de la fundación con la ayuda humanitaria. Cada misión deja una marca en la comunidad y en los propios voluntarios, que regresan a casa con la satisfacción de haber contribuido a aliviar el sufrimiento en momentos críticos.

Para los jóvenes de Escuela SAMU, esta misión ha sido una lección vivencial que va mucho más allá de los conocimientos adquiridos en el aula. Cada desafío enfrentado, cada obstáculo superado, contribuyó a formar en ellos la resiliencia y el compromiso que caracteriza a un auténtico profesional en emergencias.

SAMU Orión

Transformación digital de SAMU: del papel a la realidad

Dentro del proceso de transformación digital de SAMU, englobados bajo la marca SAMU Orión, la organización trabaja en dos frentes principales. Por un lado, de la mano de OGA Data Driven Solutions, SAMU está ideando proyectos tecnológicos disruptivos y de alto impacto dirigidos a mejorar la atención y el cuidado de las personas.

Por otro lado, se han puesto en marcha iniciativa de mejora de procesos internos que ya han permitido avances en la gestión de departamentos como administración, finanzas y laboral. Estos proyectos en clave interna se desarrollan en colaboración con la empresa tecnológica Inside Business Advisor (INSIDE), que permite a SAMU trabajar hacia la mejora de la vida de las personas, tanto de sus trabajadores como de aquellas que se benefician de su acción.

Son los siguientes:

1. Matriz de calidad

La Matriz de calidad de SAMS (SAMU Advanced Management System), bajo el liderazgo de María José Tinoco, directora de Acción Social, es un sistema que permite evaluar la calidad de los centros y servicios sociales y sociosanitarios de SAMU.

Este modelo se fundamenta en tres ejes: la calidad de la gestión, las técnicas de liderazgo y el cumplimiento normativo, con la excelencia de servicio como objetivo central.

Gracias a su estructura basada en indicadores, esta herramienta permite identificar áreas de mejora y asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad de la propia organización, lo que contribuye a una gestión más eficiente y a un mejor servicio y atención a las personas usuarias de SAMU.

2. App de selección de personal

La App de selección de personal es una aplicación web diseñada para centralizar todos los procesos de selección de personal de la organización.
Este sistema proporciona trazabilidad desde el contacto inicial con el candidato hasta su contratación, y facilita la colaboración entre centros y servicios SAMU y el área de Personas y Talento en las diferentes fases del proceso de selección: entrevistas, valoración del área, evaluación técnica del puesto de trabajo, contratación y seguimiento tras la incorporación.

Uno de los mayores aportes de esta aplicación es que proporciona un historial de las candidaturas anteriores y resultados obtenidos en entrevistas y evaluaciones de cada uno de los aspirantes.

La aplicación está prácticamente desarrollada, a expensas de ultimar algunos detalles.

3. Ficha de usuarios extendida

La herramienta para generar fichas de usuarios extendidas, liderada por Alba Garrido, del área de Dependencia e Inclusión Social como coordinadora de recursos sociales para personas sin hogar, tiene como objetivo mejorar la adquisición y gestión de datos de usuarios de SAMU optimizando la actual gestión del sistema digital SAMS, conectando la gestión de la entidad con las demandas de la Administración pública correspondiente y eliminando duplicidades.

Es un proyecto que pretende estar listo para finales de este año y optimizará la identificación de las necesidades de los usuarios.

4. KPIs (Key Performance Indicators o indicadores clave de rendimiento)

Son indicadores claves de rendimiento que, desarrollados a través de herramientas tecnológicas, suponen una optimización de las gestiones corporativas con gran impacto organizacional y económica.

Se han desarrollado cinco que ya están activos y pertenecen al ámbito de la gestión económica y laboral de SAMU . Por un lado, están los KPI de Pagos y gastos, de Deudas, de Ranking y de intereses, iniciativa liderada por Jose Antonio Trujillo y el equipo de finanzas SAMU.
Y por otro lado, el KPI de absentismo laboral, liderada por Macarena Moreno, directora del área de Personas y Talento, el cual proporciona un sistema de seguimiento en tiempo real de las tasas de absentismo de los centros de la organización, sus costes y su impacto en las cuentas de resultados.

Esta herramienta ya está operativa y permite a los equipos de SAMU gestionar de manera más autónoma y eficaz el absentismo, facilitando la identificación de patrones y la implementación de medidas correctivas que optimicen la gestión del personal, la productividad y la atención a los usuarios.

5. Proyecto de gestión de apertura y cierre de centros

Con el liderazgo de María José Tinoco, directora de Acción Social, este proyecto se centra en la creación de una aplicación para gestionar el proceso de apertura y cierre de los centros y servicios de SAMU, con todas las complejidades logísitcas y humanas que esto implica.

Al optimizar la logística y la comunicación interna, esta aplicación garantizaría que todos los procesos estén debidamente registrados y que se sigan los protocolos establecidos. Así, mejoraría la eficiencia operativa y se reducirían los riesgos de error.

Todos estos proyectos, enmarcados en la iniciativa SAMU Orión, son pasos relevantes en el camino de SAMU hacia un futuro digitalizado, donde la eficiencia, la calidad y la innovación son prioridades para la organización.

José Antonio Trujillo, director general de SAMU

José Antonio Trujillo, director general de SAMU: «Trabajar en la acción social y el servicio a los demás es un regalo»

José Antonio Trujillo es Licenciado en Derecho por la Universidad de Sevilla y Máster en Organización de Empresas por el Instituto de Empresa (IE). Ejerció cargos de dirección en diversas multinacionales hasta su llegada a SAMU en diciembre de 2019, donde, en un primero momento, fue director del departamento de Desarrollo. En diciembre de 2021, fue nombrado adjunto a la dirección general de SAMU. Un año después ascendió a director general adjunto, puesto que ha ejercido hasta la fecha.

—Antes de empezar con la entrevista, me gustaría felicitarle por su nuevo nombramiento.
—Muchas gracias. Significa un reconocimiento enorme para mí. Es la primera vez en la historia de SAMU que una persona ajena a la familia fundadora accede a la dirección general.

—En los últimos años, SAMU ha experimentado importantes cambios en la dirección. De hecho, no hace mucho se produjo un relevo generacional. ¿A qué se deben estos cambios?
—A finales de 2021, Carlos González de Escalada, entonces director general de SAMU y ahora presidente de la organización, tomó la decisión de iniciar un proceso de profesionalización en SAMU de una forma pausada y con una serie de hitos y cambios. Aprovechábamos los viajes de trabajo juntos para hablar de cómo llevar a cabo este proceso, no lo hacíamos en la vorágine del día a día. Fue entonces cuando cambió mi figura, que había estado dos años vinculada a la dirección del departamento de Desarrollo y me nombró adjunto a la Dirección General. Al mismo tiempo, Carlos provocó una serie de cambios en las direcciones de las áreas más estratégicas. Yo también empecé a impulsar una serie de cambios tanto en lo relacionado con el personal como en las fórmulas de trabajo. En todo este proceso, siempre he ido de la mano de Carlos, aunque he de decir que he tenido la suficiente autonomía para impulsar los cambios necesarios en cada momento. Debo admitir que creí que en seis meses le iba a dar la vuelta a la organización y aún hoy no lo he conseguido.

—No es fácil cambiar las estructuras y los hábitos de trabajo de una empresa con más de 40 años.
—SAMU ha cumplido ya 43 años y siempre se han hecho las cosas desde la óptica del deber y basándose en la intuición, con pocos datos empíricos y estrategias empresariales. SAMU ha salido adelante porque han sido muy trabajadores, muy innovadores y valientes, pero en cualquier momento de esta trayectoria podía haber venido un vendaval y haberse llevado la organización por delante. Es en el momento en el que la empresa experimenta un gran crecimiento sin precedentes cuando trazamos el Plan 2030 con sus tres hitos troncales; la profesionalización, la internacionalización y la transformación digital. Son líneas de trabajo en las que ponemos mucho empeño. Pretendíamos y seguimos persiguiendo aportar seguridad y sostenibilidad a todo el proyecto.

—¿Es su nombramiento como director general el fin de esa etapa de profesionalización que inició e impulsó Carlos González de Escalada?
—Realmente es la consolidación de todo el proyecto de Carlos González de Escalada y su idea de que en 2025 él ya no sería el director general de SAMU. Es el fin de una etapa que se enlaza inmediatamente con la siguiente y continúa. El hecho de que su sucesor sea alguien externo a la familia no es casual, es un cambio intencionado. Él es un visionario. No da puntadas sin hilo. SAMU está viviendo la transformación de una empresa familiar a una empresa convencional que separa los intereses de la familia de los intereses del negocio y que mira al futuro con ambición.

—Y para usted, ¿qué significa este nombramiento?
—Para mí es un orgullo. He logrado algo que no todo el mundo consigue: aunar mi formación y capacidad de gestión con unos valores, vocación de servicio y acción social que han estado conmigo siempre. Tener un trabajo que aúna estas cuestiones, para mí es un regalo. Me levanto todos los días a las seis de la mañana entusiasmado, me encanta. Trabajar en algo que no te gusta es muy duro y desgraciadamente le ocurre a muchas personas. He tardado tiempo en lograr esto, pero cuando ha llegado el momento me he dado cuenta de que es lo que quiero.

—¿Qué recuerda de su primera etapa en el departamento de Desarrollo?
—Disfruté muchísimo. Llegué a un departamento que, al igual que el resto de la casa, funcionaba de manera un poco arcaica. Todo era en papel. Se guardaba la información en soportes inseguros, memorias locales, discos duros… Todo el proceso era manual. Yo venía de los expedientes de contratación pública, la licitación, de vender a la Administración pública desde los proyectos. Y desde el primer momento sentí que aporté mucho en SAMU. También tuve la suerte de encontrarme con un equipo entregado a los cambios. Y los resultados fueros espectaculares. En esa época lo ganábamos todo. He de decir que también ganábamos todo porque todo nos parecía una oportunidad, no veíamos los números tan bien como los vemos ahora. Pero disfrutábamos, trabajábamos mucho y el equipo estaba entusiasmado. Fue una etapa fantástica.

—Me llama la atención que no se haya mudado y que su despacho aún hoy continúe en el departamento de Desarrollo.
—Ahora cambiaremos, pero me gusta estar aquí porque sigo viendo al equipo con el que empecé. Y aunque era director general adjunto, he seguido participando de la transformación de este departamento para ajustarse a nuestra hoja de ruta. Por ejemplo, todo el equipo habla ya inglés, pues trabajamos en proyectos y expedientes tanto para España como para Estados Unidos y otros países de la Unión Europea. Otro avance ha sido la implantación del área de Cooperación Internacional y Ayuda Humanitaria, que, aunque está dentro de Desarrollo, funciona de manera autónoma pues ahora los proyectos no son estancos sino que implican siempre a más de un área. Los tiempos nos llevan a ser una organización transversal cada vez más.

—Ha mencionado antes el Plan 2030 de SAMU ¿En qué punto se encuentra esta hoja de ruta? ¿Está satisfecho con los resultados obtenidos hasta el momento?
—Debo decir categóricamente que sí. Vamos dentro de la hoja de ruta y estamos cumpliendo con los hitos establecidos. Aún queda mucho por hacer, pero también tenemos tiempo. En algunos ejes avanzamos más y más rápido y en otros un poco menos.

—¿En qué ámbitos se ha avanzado más?
—Sorprendentemente, hemos avanzado mucho en la internacionalización de SAMU. No estaba previsto tener ya una plantilla de más de 100 personas en Estados Unidos, por ejemplo. También intentamos con mucha fuerza estar presente en Perú y Ecuador. Tenemos muchos proyectos allí y hemos viajado mucho, pero la inestabilidad política en estos países ha frenado numerosas iniciativas. Nos hemos dado cuenta de que lo mejor es centrarnos en la Cooperación Internacional y la Ayuda Humanitaria en estos países. Ya no le presentamos proyectos a los gobiernos de locales sino a instituciones multilaterales, al Banco Mundial o al Banco Iberoamericano de Desarrollo, y gracias a ello empezamos a ver brotes verdes. El área de Cooperación Internacional también tiene proyectos en Marruecos, Burundi, Bolivia o Nigeria. Todo esto es internacionalización.

—En su discurso de despedida como director general, Carlos González de Escalada mencionó un posible proyecto en Suiza. ¿De qué se trata?
—Suiza es un país foco para nosotros al que hemos viajado varias veces para ver cómo funcionan allí los servicios sociales y los servicios de atención a la migración. Éste es un destino muy recurrente para los migrantes procedentes de Oriente Medio. En Suiza tienen un modelo de trabajo muy diferente al de España pero nos gusta mucho y queremos estar allí. Existe todo un proceso de acompañamiento que va desde aprender el idioma, formarse profesionalmente e ir cubriendo determinados hitos hasta conseguir ese estatus de refugiado y un permiso de trabajo. Como digo, queremos estar ahí y lo vamos a hacer a través de alianzas con entidades locales y con la experiencia de SAMU. En breve vamos a viajar de nuevo a Suiza para avanzar en este asunto.

—El crecimiento y la diversificación de la actividad de SAMU en la última década ha sido excepcional. Desde ambulancias y formación en el ámbito de las emergencias a acogida de menores, pasando por la atención a personas dependientes o migrantes, inserción laboral, salud mental, intervención socioeducativa, cooperación internacional, ayuda humanitaria, investigación… ¿Cómo es posible aunar todos estos ámbitos bajo un mismo logo y que todo funcione?
—SAMU no es una empresa al uso. Por lo general, una empresa se dedica a algo en concreto y diversifica en cuestiones cercanas. SAMU nació en una ambulancia y de ahí pasó a prestar determinados servicios médicos. Después se creó Fundación SAMU y llegaron los centros dirigidos a personas dependientes, con discapacidad o los centros de menores. Es entonces cuando empieza la diversificación, pero todo al final está enlazado. Quien ha impulsado este crecimiento ha sido Carlos González de Escalada durante su etapa de 14 años como director general. Como ya he dicho, ha sido un visionario, aunque es cierto que el crecimiento y la diversificación dejaron a veces atrás los sólidos cimientos para dar soporte a tantas cosas. Eso es lo que hemos logrado hacer ahora. SAMU no tiene una réplica exacta ni en España ni en ningún lugar, o al menos yo no la he encontrado. Esto es una gran orquesta que suena así de bien porque hay varios directores de orquesta que saben llevar a la perfección cada uno su parte. Es un hito haber logrado esta expansión y, también, darle solidez a todo después de haber construido el edificio. Considero que ha habido poco reconocimiento a la labor de Carlos González de Escalada durante los últimos 14 años y debe hablarse más de ello.

—Sus compañeros valoran de usted la templanza y la serenidad. ¿Se identifica con estos valores?
—Sí, pero no es cierto. Yo no me altero, o al menos no me suelo alterar. No levanto la voz, no sé dirigir así, tengo otro estilo. Sí tengo una enorme resiliencia porque mi padre me educó en la frustración y en la esperanza. Nada que ver con lo que usualmente se vive hoy con los hijos. Eso me ha hecho absolutamente resiliente. Yo lo llamo resistente. Me podré hundir tantas veces como sea pero siempre voy a salir a flote. Por otro lado, como se suele decir, la procesión va por dentro.

—¿Ha recargado las pilas este verano?
—No, este verano ha sido un disparate de trabajo salvo una semana que me fui a Asturias con mis hijos. He estado tres semanas yendo y viniendo de Canarias debido a la emergencia migratoria. Además de a Ceuta, Baleares…

—Tengo entendido que ha leído este verano El Quijote.
—Sí, era algo que tenía pendiente.

—No es precisamente una lectura ligera para desconectar en verano.
—Hay que leerlo con cierta mentalidad, sí. Tenemos muchos refranes y frases hechas que proceden de este libro. Es una aventura constante y tiene cosas muy divertidas y disparatadas. Además, podemos encontrar cierto paralelismo con SAMU en eso que nos enseña El Quijote de que hay una parte soñadora y otra con los pies en la tierra. Soy una persona muy con los pies en la tierra, que como a todos me gusta soñar y creer en los proyectos, pero sobre todo me gusta hacer y ver las cosas terminadas. Desde que llegué traigo conmigo mi vocación de servicio. Cada día pienso que vengo a aportar, a ayudar. Si no ayudo a la organización y a mis compañeros, no estaré haciendo bien mi trabajo.

«SAMU debe ser punta de lanza y liderar los avances que dan respuestas a las nuevas necesidades»

Tal como destaca José Antonio Trujillo, «estamos en otros tiempos, todo evoluciona». Por esta razón, SAMU seguirá dando pasos hacia la profesionalización de la organización. «Intentar dar soluciones de ayer a los problemas de hoy siempre me ha parecido un error. SAMU debe ser punta de lanza y liderar los avances que dan respuestas a las nuevas necesidades».

En este sentido, el nuevo director general propone como estrategia provocar «deliberadamente» un cambio en el enfoque del área de Dependencia e Inclusión. «Yo creo firmemente en la especialización y este área es muy genérica». «La cuota de mercado en dependencia en SAMU es mínima y el mercado y las necesidades de atención son inmensas. También es cierto que las dificultades son grandes, aunque no debemos desdeñar la evidencia de los factores demográficos, la prolongación de la vida y las necesidades presentes y futuras», señala Trujillo.

La inclusión, que hasta hace poco tiempo era un concepto social y doméstico vinculado a la diversidad o a la mujer, ahora ha cambiado y está muy vinculado a la migración. «Arduo trabajo el que queda por delante para el abordaje excelente de la inclusión social. Miles de migrantes seguirán llegando a nuestro territorio con miles de necesidades. ¿Por qué no está SAMU entre el selecto grupo de entidades acogedoras temporales de adultos? ¿Qué nos impide liderar de la mano de la Administración la formación para el empleo, la inserción social y laboral tan necesaria?».

Trujillo hace también hincapié en la necesidad de tomar conciencia de lo mucho que tiene que virar Infancia y Familia. «Tanto en la Estrategia Estatal de Infancia y Adolescencia como en la Andaluza vemos la tendencia a buscar un cambio en el modelo de acogimiento residencial por debajo de los 13 años, fomentando el acogimiento familiar. Es el horizonte que vemos y que se irá implantando en las diferentes comunidades autónomas como un radical cambio de modelo en el sistema de protección de menores. Todo apunta a concienciar más sobre la necesidad de un mayor número de familias disponibles para acogimiento familiar en detrimento del actual sistema residencial de acogimiento, que seguirá siendo vital».

Para Trujillo, SAMU debe ir por delante y fortalecer sus recursos residenciales especializándolos con equipos muy profesionalizados. «En mi opinión, el futuro pasa por centros especializados en situaciones de conflicto social y por los de intervención en problemas de conducta, centros terapéuticos o de medidas judiciales además de los de atención a la diversidad».

 

Acto de clausura del I Concurso de Grant Writing

SAMU busca mentes brillantes que puedan cambiar vidas

SAMU ha lanzado un desafío único a sus trabajadores, el primer concurso interno para la elaboración de proyectos técnicos innovadores y su implementación internacional, concretamente en Estados Unidos. El objetivo de esta competición interna ha sido promover la creación de proyectos innovadores de corte social, suponiendo ésta una gran oportunidad para la intervención con colectivos vulnerables en territorio estadounidense y para el desarrollo individual y profesional del personal de las diferentes áreas de SAMU.

«El I Concurso de Grant Writing partió de una iniciativa de la directiva y gerencia de SAMU, con la intención de promover el talento interno y acercar la elaboración de proyectos a toda la red de trabajadores de la empresa, desde el personal más vinculado a la labor administrativa como a la más asistencial. La idea nació de querer escuchar a todos los que componían y componen SAMU, dándoles el apoyo desde la más alta dirección, para que aquellos proyectos que tuvieran en la cabeza pudieran hacerse realidad en uno de los puntos clave principales de la empresa actualmente, Estados Unidos», explica Santiago Llop, director del departamento de Desarrollo de SAMU.

«Buscamos mentes brillantes para presentar ideas que puedan cambiar las vidas de colectivos vulnerables en territorio internacional. Queremos fortalecer el apoyo a los más necesitados, rompiendo barreras en territorio internacional», continúan desde la organización.

Finalmente, el 31 de mayo finalizó el plazo para la presentación de ideas. En total se presentaron seis propuestas, de las cuales tres fueron las ganadoras.

El primer premio fue para Rolando Delgado, miembro de la plantilla de SAMU First Response. Su idea, SAMU Kids (Emergency Welcome Respire), es una iniciativa que replica el proyecto que ya se lleva a cabo en el Respite Center de Washington D.C. y Maryland, un centro de bienvenida a población migrante, especialmente dirigido a menores y familias que cruzan la frontera de Estados Unidos por Arizona. Este programa integral aborda las necesidades urgentes de estos menores, ofreciendo evaluaciones médicas, apoyo psicológico y alojamiento temporal. Además, facilita el acceso a educación, asistencia legal y actividades de integración social. El objetivo es garantizar la seguridad inmediata y el bienestar a largo plazo de más de 1.000 menores anualmente, promoviendo su integración exitosa en la sociedad estadounidense.

Este primer premio cuenta con una remuneración económica de 1.500 euros para el autor del proyecto y su participación en el equipo e implementación en la zona del proyecto.

El segundo premio fue para Jara Díaz, del área de Intervención Socioeducativa y de la Mujer de SAMU, y su Programa Nido (Nest Program), que ya se desarrolla en Andalucía con el apoyo de la Consejería de Inclusión Social, Juventud, Familias e Igualdad.

Este proyecto tiene como objetivo apoyar a mujeres migrantes solicitantes de asilo que están embarazadas o tienen hijos pequeños (0-6 años) y han sido expuestas a situaciones de violencia de género. El programa ofrece alojamiento temporal y atención integral durante un máximo de 12 meses, enfocándose en el empoderamiento de las mujeres y la inserción socio-laboral, así como en el desarrollo integral de sus hijos. A través de una serie de servicios que incluyen apoyo psicológico, asesoramiento legal, formación laboral y cuidado infantil, el programa busca proporcionar un entorno seguro y de apoyo para que estas mujeres puedan reconstruir sus vidas con dignidad y seguridad.

Por último, el tercer proyecto premiado en el concurso ha sido el denominado Co-Housing Program, presentado por Paola Toro, alumna en prácticas del departamento de Desarrollo de SAMU. Este programa de co-vivienda intercultural para migrantes en Nueva York busca proporcionar una solución de vivienda asequible y segura para migrantes en el distrito de Queens. Este programa no solo ofrece alojamiento, sino que también promueve la integración social y cultural mediante la convivencia con residentes locales. Incluye servicios educativos, apoyo legal y psicológico, y actividades culturales para facilitar la adaptación y el bienestar de los migrantes. Además, se enfoca en la sostenibilidad a largo plazo a través de modelos de autofinanciamiento y alianzas estratégicas con organizaciones locales y gubernamentales.

«Son varios los proyectos presentados al concurso que, en cuestión de meses, han servido de base para programas clave que están en proceso de implementarse, concretamente en Puerto Rico. Si bien, hay otras iniciativas que, aunque permanecen en la recámara, por el momento, se tendrán en cuenta para futuras licitaciones, subvenciones o proyectos nacionales o internacionales, ya sea por su metodología novedosa o la ampliación de potenciales servicios, como es la creación de espacios de Co-housing o Co-living para familias migrantes», explica Santiago Llop.

Uno de los proyectos presentados al concurso y que se ha puesto en marcha en septiembre en Puerto Rico ha sido Smile (Support, Mobility, Inclusion, Learning and Enjoy). Este programa utiliza una furgoneta para visitar centros de acogida y ofrecer a los niños actividades de intervención especializada y apoyo emocional. Incluye talleres de psicología grupal, cohesión, habilidades sociales, detección de necesidades individuales y cuestionarios psicológicos. Además, proporciona apoyo en los primeros pasos con el idioma, y actividades de juegos, dinámicas y arteterapia como música, pintura, juegos tradicionales y deportes.

Los otros dos proyectos que se presentaron fueron Bridge Project y Boosting Early Minds. El primero de ellos tiene como objetivo facilitar la integración social y laboral de las familias migrantes en el condado de Montgomery, Maryland. El proyecto aborda la crisis migratoria proporcionando asistencia integral que incluye orientación legal, cultural y lingüística, así como apoyo en el cuidado infantil para que los padres puedan asistir a capacitaciones y buscar empleo. Además, se enfoca en la inclusión social a través de actividades comunitarias y un programa de mentores. En resumen, el proyecto busca cerrar la brecha entre la llegada de los migrantes y su integración plena en la comunidad, mejorando sus oportunidades laborales y condiciones de vida.

El otro proyecto presentado, Boosting Early Minds, de SAMU First Response, tiene como objetivo mejorar el desarrollo cognitivo de niños menores de 6 años en Maryland, utilizando la metodología Vroom de la Fundación Bezos. Este programa se centra en proporcionar estimulación temprana y aprendizaje del inglés a niños inmigrantes y sus padres, facilitando su integración social y educativa. El proyecto incluye sesiones individuales y comunitarias, evaluaciones del desarrollo infantil y formación para padres, con el fin de preparar a los niños para la educación formal y mejorar las habilidades lingüísticas de las familias.

«En este concurso, se han ofertado premios de gran interés, como han sido 1.500 euros para el ganador, un viaje para dos para el segundo y una cena para dos para el tercero. No obstante, creemos que el valor ha radicado en el compartir del know how y en la plataforma que ha supuesto para el apoyo de grandes ideas», destaca Llop.

A pesar de la acogida discreta de esta primera edición, sus organizadores creen que, por todo lo que le han transmitido los participantes, que «ha sido una iniciativa que ha aportado significado al trabajo que se realiza en la casa». Por todo ello, SAMU no descarta celebrar una segunda edición en 2025.

 

Carlos González de Escalada, presidente de SAMU; y José Antonio Trujillo, director general de SAMU.

Carlos González de Escalada: «Si todos apoyamos al nuevo director general, será imparable; SAMU será imparable»

Tras un periodo «irrepetible» de 14 años como director general, Carlos González de Escalada, ahora presidente de SAMU, ha cedido el testigo a José Antonio Trujillo. En 2021, cuando llevaba diez años en el cargo, González de Escalada comenzó un proceso de profesionalización de una organización en crecimiento que culmina ahora. Fue en ese momento cuando González de Escalada tomó una decisión a su juicio «necesaria»: el 1 de enero de 2025 ya no sería director general de SAMU. Y lo ha cumplido.

«Siempre he tenido muy claro que mi deber como director general era el bien de SAMU, al margen de los intereses individuales e, incluso, los intereses familiares. Eso a veces se ha entendido y a veces no, pero siempre mantuve un criterio firme y predecible. Hoy los hechos hablan por sí mismos y SAMU es una organización de éxito.

Durante su discurso de despedida, González de Escalada hizo un breve balance de su trayectoria en SAMU: «Don Carlos Álvarez Leiva, mi señor padre y un visionario brillante, fundó SAMU en 1981 con una uvi-móvil e infinitas ganas de trabajar. Cuando me incorporé, como su director de Desarrollo, corría el mes de junio del año 2003. SAMU era una organización local, que facturó ese año 2,2 millones de euros, De ellos, el 95 por ciento correspondía a nuestro contrato con el 061. Hace 21 años, éramos una organización local de cliente único. Teníamos dos centros de trabajo, uno Sevilla y otro en Málaga y una nave en Dos Hermanas».

En 2010, un año antes de mi ascenso a director general, SAMU facturó 8,4 millones. Entonces ya éramos unas 80 personas en seis centros de trabajo en Andalucía. Teníamos una lavandería, una residencia de mayores participada al 50 por ciento y abrimos Santa Ana. Crecíamos rápido. Hoy, cuando dejo mi puesto ejecutivo, la marca SAMU factura cerca de 100 millones de euros, tiene más de 120 centros de trabajo y presencia en seis países», continuó González de Escalada.

«Tras casi catorce años, dejo un SAMU con mil frentes abiertos pero pujante y saneado. Os pido para José Antonio Trujillo vuestra lealtad, vuestra generosidad y vuestro apoyo. La suerte le llegará porque trabaja mucho», destacó González de Escalada. «Nuestro nuevo director general es un trabajador incansable, alguien que dice la verdad mirando a los ojos. Si todos lo apoyamos, será imparable; SAMU será imparable».

José Antonio Trujillo, director general de SAMU

José Antonio Trujillo, nuevo director general de SAMU tras 14 años de liderazgo de Carlos González de Escalada

SAMU, organización líder en emergencias sanitarias y acción social, ha anunciado el nombramiento de José Antonio Trujillo como su nuevo director general. Trujillo, quien hasta ahora ocupaba el cargo de director general adjunto, toma el relevo de Carlos González de Escalada tras 14 años al frente de la organización. En este periodo, SAMU ha consolidado su crecimiento superar los 3.000 trabajadores en 120 centros de trabajo distribuidos en seis países, con 100 millones de euros de facturación anual y 50.000 usuarios beneficiarios de su acción cada año.

José Antonio Trujillo es Licenciado en Derecho por la Universidad de Sevilla y cuenta con un Máster en Organización de Empresas por el Instituto de Empresa. Ha ejercido cargos de dirección en diversas multinacionales hasta su llegada a SAMU en 2019, donde, en un primer momento, ejerció como director del departamento de Desarrollo. En 2022, fue nombrado director general adjunto de SAMU, puesto que ha ejercido hasta la fecha.

El acto de traspaso se ha celebrado en la sede de SAMU en la Isla de la Cartuja de Sevilla en un acto que ha contado con la presencia de destacados directivos de la organización, como la Dra. Juana Macías, presidenta del Instituto SAMU de Investigación Científica (ISIC), y los vicepresidentes Borja y Juan González de Escalada. El presidente fundador de SAMU, el Dr. Carlos Álvarez Leiva, no ha podido asistir por estar coordinando el dispositivo de atención de emergencia a menores migrantes en Ceuta.

Años de desafíos y éxitos

Carlos González de Escalada, quien asumirá ahora la presidencia de SAMU, ha aprovechado su relevo para hacer balance de su gestión. “Han sido años de éxito, aunque no exentos de desafíos, en los que hemos trabajado para consolidar a SAMU como una gran fuerza al servicio del bien común”, ha defendido. Además, ha destacado el perfil de José Antonio Trujillo elogiando su “capacidad de trabajo” y su “liderazgo pausado y estratégico”. “Es una persona excepcional que se ha ganado el respeto y aprecio de todos los que trabajamos con él”, ha subrayado González de Escalada, que da de esta forma por concluido el proceso de profesionalización de la entidad, pues Trujillo es el primer máximo responsable de la historia de SAMU que no pertenece al núcleo de la familia fundadora del proyecto.

José Antonio Trujillo ha agradecido a su predecesor “la confianza y cercanía en los buenos y malos momentos”, y ha reconocido el trabajo de expansión y crecimiento que ha caracterizado los 14 años de González de Escalada al frente de SAMU. Trujillo se ha comprometido a continuar la labor de integración de los valores fundacionales de SAMU con las nuevas exigencias del mundo actual, con el objetivo de “construir el SAMU del futuro”.

Con esta transición, la compañía reafirma su compromiso con la atención sanitaria, la formación y la acción social, pilares que han guiado su trayectoria desde su fundación en 1981. Ahora, asume el reto de adaptarse a los desafíos globales que marca su plan 2030. En ese plazo, SAMU aspira a posicionarse como una multinacional de las emergencias y la acción social sobre las bases de la internacionalización, la transformación digital y la gestión del talento.

Sobre SAMU

SAMU es una entidad especializada en la atención sanitaria y acción social. Fue creada en 1981 como empresa de emergencias sanitarias equipada con la primera UVI móvil que hubo en España. Desde entonces, ha desarrollado un proceso de crecimiento y diversificación de su actividad que le ha llevado a ser un referente en sectores tan dispares como el traslado de pacientes críticos, los dispositivos médico-sanitarios en grandes eventos, la formación de profesionales en emergencias sanitarias, y la atención y protección de colectivos vulnerables como personas dependientes, personas sin hogar, menores, mujeres o personas con patologías de salud mental.

En las dos últimas décadas, SAMU también ha desarrollado misiones humanitarias en países como Marruecos, Indonesia, Sri Lanka, Haití, Perú, Sudán, Costa de Marfil, Sierra Leona, Nepal, Filipinas, Francia, El Salvador, Costa Rica, Honduras, República Dominicana, Ucrania y Turquía.

En 2023, la organización consolidó su área de Cooperación Internacional y Ayuda Humanitaria, que desarrolla proyectos en Burundi, Bolivia, Nicaragua o Marruecos.

La organización también se ha establecido en Estados Unidos a través de SAMU First Response, comprometida con la asistencia y el apoyo a personas solicitantes de asilo y migrantes que llegan al país.

Implantación de SAMS

SAMS desarrolla su segundo plan de implantación

Tres años después de la primera implantación de SAMS (SAMU Advanced Management System), SAMU ha iniciado el segundo plan de implantación del programa en sus centros y servicios. SAMS es el sistema de gestión integral de SAMU y sirve para digitalizar y sistematizar todas las intervenciones de la entidad. Esta segunda fase de implementación, que se prolongará hasta diciembre de 2024, tiene como objetivo incorporar de forma organizada los nuevos centros a SAMS y afianzar el uso del sistema en aquellos centros en los que ya está implantado, aumentando el uso de funciones del mismo.

Este II Plan de Implantación de SAMS está liderado por la dirección de Innovación e Implantación Digital, bajo la dirección de Almudena Chávez, con el apoyo de SAMU Tech, bajo el liderazgo de Teresa Gómez.

El plan de implantación incluye cuatro actividades principales: formación, visitas, mentoría y difusión. La formación se está llevando a cabo a través de webinars de una hora de duración con grupos de centros y servicios. Están mentorizados por un Mentor SAMS, cuyas principales funciones son reportar mensualmente la consecución de los retos propuestos por parte de los centros, transmitir las dificultades encontradas y hacer propuestas de mejora en el sistema.

Los mentores SAMS están haciendo una labor excepcional de apoyo a la implantación de SAMS, según subraya Almudena Chávez. Disponen de un cuadro de seis retos para llevar a cabo en seis meses.

Las visitas a centros o servicios tienen el objeto de reforzar el apoyo de la dirección en las unidades operativas de la entidad y ver in situ las problemáticas que le impiden afianzar SAMS en su gestión diaria.

SAMS, durante su historia, ha superado obstáculos como el reto que supuso el apagón analógico en centros en los que el papel era el elemento principal para guardar información o la adaptación necesaria a este sistema en centros de trabajo en los que funcionaban otra aplicaciones desde hacía muchos años.

Otro de los grandes obstáculos de la implantación de SAMS fue el desfase del sistema con las necesidades actuales de la entidad. Los dos años de desarrollo supusieron una descompensación adaptativa del sistema a la realidad de la entidad y hay funciones en la gestión de centros que quedaron sin cubrir o que resultaron deficientes.

Este proceso de desarrollo y superación de obstáculos ha ido fortaleciendo a SAMS. Ahora, este segundo plan de implantación está en pleno desarrollo gracias al impulso de la subvención de fondos europeos recibida por Fundación SAMU en 2023 para desarrollar su proceso de transformación digital, proyecto al que se ha denominado SAMU Orión.

SAMS genera tres beneficios claros a sus usuarios: centraliza la mayor parte de sus gestiones en una sola plataforma digital; genera un histórico de registros, que permite un análisis y recordatorio de las intervenciones llevadas a cabo; permite una coordinación actualizada de intervenciones entre compañeros de un equipo de trabajo; y, por último, unifica un «lenguaje digital SAMU» para la gestión de centros. «El uso de un solo sistema de gestión unifica el lenguaje de registros, e incluso moldea el modo de hacer», tal y como explica Almudena Chávez.

«Pero, lo que es más importante, y objeto final de todo esta gestión del cambio, es mejorar la atención a las personas usuarias de la entidad. Ya sabemos que la gestión de datos se ha convertido en la protagonista de esta era de la digitalización por el impulso que ejerce allá donde se instala. Un buen uso de herramientas tecnológicas reduce limitaciones analógicas como son almacenamiento de grandes cantidades de datos en un espacio reducido; la protección de grandes cantidades de datos sensibles en un espacio concreto; el filtrado de los datos para obtener una información específica; el análisis diacrónico (o la evolución en el tiempo) y el sincrónico de las intervenciones; la prevención de situaciones no deseadas, o la atención coordinada y estable», relata la directora de Innovación e Implantación Digital.

SAMS estará unido a SAMU en los próximos años y pretende adaptarse a las necesidades del mercado para comercializarse fuera de la propia organización. «De alguna forma SAMS ha materializado el germen innovador de la transformación que está viviendo actualmente la entidad», apunta Chávez. SAMU Tech, por su parte, se incorpora en esta segunda etapa de impulso del sistema para darle a SAMS «rol» de producto de mercado.
En los próximos meses, no obstante, la prioridad es seguir extendiendo su uso y dominio por parte de los usuarios y adaptar SAMS a nuevas necesidades de los centros y a las líneas de negocio incorporadas de forma reciente a la entidad.

SAMU Orión

SAMU Orión: el rol de la tecnología en los servicios sanitarios y sociales

Orión es una constelación icónica, observable desde ambos hemisferios y, por eso, reconocible por las más diversas culturas. Está formada por estrellas prominentes que, juntas brillan aún con más intensidad en el cielo nocturno. Tal es así que, en la antigüedad, marcaba un rumbo a seguir por viajeros y navegantes. Estas singularidades de Orión permiten establecer paralelismos con SAMU y, por eso, Orión es el nombre elegido para denominar al proyecto de transformación digital integral de la organización. «Habla de tradición y modernidad, y de pasado y de futuro», explica José Antonio Trujillo, director general adjunto de SAMU e impulsor de este proceso.

Después de 40 años de trayectoria, SAMU está inmersa en un camino para superar las limitaciones de la gestión tradicional y abrazar un futuro digitalizado y tecnológico en la gestión, los procesos y los servicios. SAMU Orión es la marca que engloba todos estos avances, los ya realizados, los que están en marcha y los que están por llegar.

La transformación digital, de hecho, es un compromiso a largo plazo y estratégico para la organización. Tal y como recuerda Trujillo, es uno de los tres ejes del Plan 2030, sobre los que debe construirse el SAMU del futuro como «organización de personas que cuidan de las personas»: transformación digital, internacionalización y gestión del talento.

La dirección de SAMU ha iniciado la fase de socialización de los avances y retos que abarca la transformación digital del grupo, que, hace solo cuatro años, sufría un retraso estructural en cuanto al uso de herramientas informáticas y soluciones digitales aplicadas a sus dinámicas de trabajo y de gestión.

José Antonio Trujillo recuerda que las licencias de aplicaciones de Office de Microsoft no se generalizaron en SAMU hasta 2020, momentos en los que la información estaba aislada por departamentos, registrada mayoritariamente en papel, y en el que muchas decisiones se tomaban más por intuición y experiencia que por un análisis de la realidad basada en datos. Ya entonces, se inició una transformación progresiva hacia la digitalización de la información.

Este proceso recibió un impulso crucial en 2023, gracias a la subvención concedida desde el Ministerio de Derechos Sociales, Consumo y Agenda 2030 para el apoyo a la modernización de las entidades del tercer sector, financiada a cargo del Fondo Europeo de Recuperación, Transformación y Resiliencia.

La transformación digital de SAMU avanza en varios frentes. En primer lugar, en la mejora de procesos internos, gracias a la colaboración de la empresa tecnológica Inside Business Advisor, con herramientas que han permitido avances en la gestión de departamentos clave como los de administración, finanzas y laboral. Y en segundo lugar, la entidad trabaja en la creación de proyectos tecnológicos disruptivos y de alto impacto, de la mano de otro socio tecnológico, OGA Data Driven Solutions. «Aquí hablaríamos de soluciones tecnológicas dirigidas a mejorar la atención y el cuidado de las personas», explica José Antonio Trujillo.

Algunos resultados de estas estrategias son ya tangibles. Por ejemplo, la creación de un sistema central a nivel administrativo y financiero en SAMU, o la elaboración y disponibilidad inmediata de KPI´S o indicadores clave de rendimiento. «Ahora podemos conocer los resultados económicos de la empresa, o de cada una de las áreas o cada uno de los centros, con gran nivel de detalle; podemos conocer y gestionar las deudas con proveedores o clientes; trabajamos en otros muchos frentes como tener datos en tiempo real sobre aspectos laborales, centro a centro… Son solo algunos ejemplos de cómo la digitalización nos permite tener información real para tomar decisiones estratégicas para la organización, no basadas en la intuición, sino en la realidad contrastada, en lo que está ocurriendo», explica el director general adjunto.

En el capítulo de proyectos tecnológicos, OGA, junto a los equipos de SAMU, ha identificado hasta 30 oportunidades de desarrollo: desde la predicción del absentismo escolar a la identificación biométrica de usuarios menores; o de la creación de un data-lake transversal (el repositorio de los miles de millones de datos procesados por SAMU) a la traducción en lengua de signos mediante avatares de inteligencia artificial. En estos momentos, el comité de transformación digital de SAMU, liderado por Almudena Chávez y en el que están representadas las diferentes áreas de la entidad, está estableciendo prioridades para el desarrollo de estas iniciativas. Así, se decidirá qué proyectos se ponen en marcha ya.

En paralelo a todas estas iniciativas, se trabaja en la actualización de SAMS (SAMU Advanced Management System), el sistema de gestión integral desarrollado por la organización en 2018 con el objeto de permitir un registro sistematizado y exhaustivo de todas las intervenciones en los servicios en el complejo universo de actividades de SAMU. En este reedición del sistema se busca que sea capaz de responder con solvencia a las necesidades de gestión cotidiana de cada trabajador y de cada equipo.

Según apunta Trujillo, la entidad debe estar preparada para que sus sistemas puedan operar con los de las administraciones públicas para las que trabaja. Este es otro de los retos de SAMU Orión, el proyecto que aspira a situar a SAMU a la vanguardia de la tecnología asociada a servicios sanitarios.